Comment formerons-nous les experts de demain si nous supprimons ce qui permet de le devenir ?

Une opinion de Vincenzo Carrabs, directeur de Michael Page

Dans de nombreuses entreprises, les premières missions confiées aux jeunes diplômés disparaissent progressivement. Notes préparatoires, recherches documentaires, analyses de premier niveau ou synthèses de réunions sont désormais réalisées en quelques minutes par des outils d'intelligence artificielle.

Le gain est évident : c'est plus rapide, moins coûteux et souvent plus efficace.

Pourtant, derrière cette victoire de la productivité se cache une question dont on parle très peu : comment formerons-nous les experts de demain si nous supprimons les tâches qui permettaient hier de le devenir ?

Dans les conseils d'administration comme dans les plans de transformation digitale, le débat porte principalement sur les gains attendus de l'automatisation. C'est légitime. L'IA améliore déjà la productivité dans de nombreux métiers et son potentiel reste considérable. Cependant, une autre question mérite d'être posée : de quoi sera fait le capital humain de nos organisations dans dix ou quinze ans si nous détruisons aujourd'hui les conditions dans lesquelles il se construit ?

Raisonnement incomplet

Sur le plan économique, l'automatisation des tâches juniors est parfaitement rationnelle. Lorsqu'un outil peut accomplir en quelques secondes une tâche auparavant réalisée par un collaborateur débutant, la tentation est forte de substituer la technologie au travail humain.

Le problème n'est pas que ce raisonnement soit faux. Le problème est qu'il est incomplet.

Il mesure les gains immédiats mais ignore un effet secondaire majeur : les tâches supprimées n'étaient pas seulement productives, elles étaient aussi formatrices.

Pendant des décennies, les jeunes professionnels ont appris leur métier en préparant des dossiers, en observant des collègues plus expérimentés, en participant à des réunions ou en commettant des erreurs corrigées par leurs managers. Ces activités avaient parfois une faible valeur ajoutée immédiate, mais elles constituaient le premier étage indispensable d'un apprentissage progressif.

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Je n'ai pas appris mon métier dans un auditoire. Je l'ai appris lors des débriefings après des réunions difficiles, dans les erreurs que l'on m'a aidé à comprendre plutôt qu'à sanctionner, dans les échanges où des professionnels expérimentés transmettent, souvent sans en avoir conscience, leur manière d'analyser une situation ou de prendre une décision.

Ce savoir ne figure dans aucun manuel. Il ne peut être entièrement codifié ou automatisé. Il se transmet par l'observation, l'imitation et l'expérience partagée.

Une fonction cachée

Personne ne regrettera les tâches répétitives dont l'intelligence artificielle nous débarrasse. Il ne s'agit pas de défendre une vision nostalgique du travail. La question est plus subtile. Certaines tâches avaient une fonction cachée : elles permettaient aux débutants de devenir progressivement des experts. Or nous risquons aujourd'hui de supprimer ces espaces d'apprentissage sans avoir réfléchi à ce qui les remplacera.

Nous sommes confrontés à un biais bien connu : nous célébrons facilement les gains immédiats et sous-estimons les coûts futurs. Les bénéfices de l'automatisation apparaissent rapidement dans les tableaux de bord. Les conséquences d'une transmission du savoir affaiblie ne se révéleront que dans plusieurs années.

Nous prenons ainsi le risque de contracter une véritable dette de transmission.

Comme toutes les dettes, elle reste invisible tant que l'échéance est lointaine. Puis, un jour, elle devient impossible à ignorer. Cette dette pourrait se traduire par une pénurie de managers expérimentés, un affaiblissement des capacités de décision et des difficultés croissantes à former la génération suivante.

En effet, les experts que les organisations recherchent aujourd'hui avec tant d'insistance ne sont pas apparus spontanément. Ils sont le résultat de milliers d'heures d'accompagnement, de mentorat et d'apprentissage accumulées au fil des années.

La véritable question n'est donc pas de savoir combien de postes juniors l'intelligence artificielle supprimera. Elle est de savoir comment nous préserverons, dans un monde de plus en plus automatisé, les mécanismes qui permettent à l'expérience de se transmettre.

Investissements

Qui prendra le temps de former ? Qui assumera le coût de l'apprentissage ? Qui garantira que le savoir tacite continue de circuler d'une génération à l'autre ? Les seniors que nous recherchons aujourd'hui sont le produit des investissements réalisés hier. Ils ne sortiront pas comme par magie de ChatGPT ou de Claude. Ils naîtront toujours de la rencontre entre la technologie, l'expérience humaine et le temps consacré à la transmission.

Je pense qu'une organisation qui sait tout faire avec des machines mais qui ne sait plus former des humains capables de les diriger n'aura pas résolu un problème. Elle en aura créé un autre, bien plus difficile à corriger.

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