Collaboration grands groupes/startups : comment la France se positionne par rapport à l’Allemagne, les États-Unis et Singapour

Entre les startups et les grands groupes, c’est une histoire d’amour qui peine à se concrétiser. Les deux camps se tournent autour, discutent, mais ça finit encore trop rarement en union. Pourtant, les jeunes pousses ne cessent de clamer haut et fort qu’elles ont besoin des grandes entreprises pour grandir, tandis que ces dernières assurent voir dans les startups un réservoir d’innovations pour accélérer leur transformation numérique. Si les intérêts semblent alignés sur le papier, la réalité est hélas plus nuancée.

Cette relation douce-amère se vérifie chaque année à VivaTech. Et pour cause, le salon parisien constitue une vitrine d’innovation idéale pour les corporates qui s’offrent des méga-stands (L’Oréal, SNCF, CMA CGM…) pour montrer qu’ils adorent les startups. C’est d’ailleurs à l’occasion de la 10e édition de VivaTech en juin dernier que le cap des 2 milliards d’euros a été franchi avec le programme «Je choisis la French Tech». Dans le cadre de ce dernier, 23 grandes entreprises françaises se sont désormais engagées à réaliser des achats auprès des startups tricolores. C’est bien mais c’est encore trop insuffisant !

4 écosystèmes à la loupe

Dans ce contexte, Bpifrance Le Hub a réalisé une étude pour comparer les écosystèmes de la France, de l’Allemagne, des États-Unis et de Singapour au niveau de la collaboration entre les startups et les grands groupes. Dans ce cadre, ce sont 227 jeunes pousses et scale-ups, ainsi que 210 grands groupes, qui ont apporté leurs réponses, complétées par 53 entretiens (dirigeants, responsables de l’innovation et des achats, fondateurs, investisseurs, universitaires et acteurs de l’écosystème).

Il en ressort que les grands groupes français s’intéressent vraiment aux startups, même davantage que dans d’autres géographies, mais qu’ils ne transforment pas encore assez l’essai avec elles. Le passage à l’échelle est ainsi la principale défaillance à corriger, et les exemples de l’Allemagne, des États-Unis et de Singapour constituent de bonnes sources d’inspiration pour rectifier le tir.

Une conversion encore trop faible en France

La bonne nouvelle, c’est avant tout que les grands groupes français sont plutôt efficaces en matière de sourcing des solutions développées par les startups tricolores. Cela débouche en moyenne sur environ 15 collaborations par an, contre 8 en Allemagne et aux États-Unis. Mais si les grandes entreprises françaises testent beaucoup, elles convertissent beaucoup moins que leurs homologues à l’étranger.

Ainsi, seulement 24 % des expérimentations (POC) menées dans l’Hexagone débouchent sur un déploiement opérationnel, contre 29 % en Allemagne, 30 % à Singapour et 31 % aux États-Unis. «La France ne manque ni de startups, ni d'idées, ni de dispositifs pour les faire émerger. Le défi commence après l'expérimentation : quand il faut acheter, intégrer et déployer. Le succès de l'open innovation doit se mesurer à la valeur créée, pas au nombre de POC lancés», résume Benoît Roblin, directeur de Bpifrance Le Hub. Or à ce jour, seulement 37 % des grands groupes français mesurent le succès du déploiement d’une collaboration avec une startup, contre plus de 60 % dans les trois autres pays analysés.

10 mois pour contractualiser !

Si le processus va tout de même au bout, le temps de contractualisation est bien trop long. En effet, il faut en moyenne 10,2 mois en France pour une startup afin de contractualiser avec un grand groupe, tandis que ce laps de temps descend à 6,8 mois en Allemagne. Faute de rapidité, certaines startups meurent avant de pouvoir concrétiser une collaboration avec une grande entreprise.

Pourtant, ces collaborations sont corporates sont indispensables pour les jeunes pousses tricolores : les grands groupes représentent en effet 70 % des revenus des startups et des scale-ups françaises. Dans le même temps, la part des achats annuels des corporates auprès de ces dernières n’atteint que 2,5 %, contre 5,7 % aux États-Unis. Une gouvernance simplifiée, avec moins de bureaucratie, et des circuits d’achat raccourcis constituent des pistes d’amélioration.

«Venture Clienting» en Allemagne, logique de hub régional à Singapour

Ces dernières sont également à aller chercher dans les autres pays analysés. De l’autre côté du Rhin, les Allemands misent ainsi sur le «Venture Clienting» industriel, un modèle initié en 2014 par BMW pour acheter le produit ou service d’une startup qui répond à un besoin spécifique, avant même de songer à investir dans celle-ci. Et dans ce cadre, la mise en production et les tests se font très rapidement. Non seulement, cela permet aux grands groupes allemands d’innover rapidement, sans avoir recours à des acquisitions, et c’est également une manière de densifier le tissu industriel du pays. En effet, les startups qui fournissent les grands groupes baignent ainsi dans une culture de co-développement qui leur permet de monter en puissance, avant de passer à l’échelle. Ce modèle de «Venture Clienting» est adopté par Airbus en France.

Autre modèle intéressant, celui de Singapour qui consiste à agir comme un hub régional pour attirer des entreprises de toute l’Asie du Sud-Est. En jouant un rôle de facilitateur opérationnel, la cité-État se positionne en effet comme un tiers de confiance neutre face à la Chine et aux États-Unis. De cette manière, elle devient la plaque tournante business de l’Asie du Sud-Est qui réunit entrepreneurs, investisseurs et grands groupes locaux et internationaux. Face aux difficultés rencontrées par le Royaume-Uni avec le Brexit, Paris pourrait s’inspirer de la méthode singapourienne pour être davantage un catalyseur de la relation entre startups et corporates en Europe.

«Les Américains achètent américain. Les Chinois achètent chinois. Et les Européens achètent américain et chinois»

Plutôt que l’Allemagne et Singapour, c’est souvent la comparaison avec les États-Unis dont souffre l’écosystème tech français. Pourtant, celle-ci n’est pas franchement légitime. Le marché unique n’est toujours pas une réalité dans l’Union européenne, même si ça semble enfin se préciser à Bruxelles. Et surtout, la tech américaine bénéficie de plusieurs décennies de maturité, là où la French Tech a réellement pris son envol il y a seulement une dizaine d’années.

Mais là où les Américains montrent la voie, c’est sur leur préférence nationale dans la commande publique et privée. Ainsi, les grands groupes et agences publiques outre-Atlantique jouent le rôle de premiers clients, comme l’illustre parfaitement la collaboration entre la Nasa et SpaceX. En France et en Europe, ce concept est d’être une évidence. «Les Américains achètent américain. Les Chinois achètent chinois. Et les Européens achètent américain et chinois», soulignait ainsi Frédéric Mazzella fin août à la REF du Medef. Un constat malheureusement implacable.

Au-delà d’avoir une commande publique et privée à l’ADN tricolore, les grands groupes français seraient bien inspirés d’avoir une meilleure culture du risque, très répandue aux États-Unis. La peur de l’échec est encore omniprésente en France, alors qu’elle est valorisée outre-Atlantique. L’ambition sans limite et un zeste d’optimisme, pas très présent à quelques moins de la présidentielle, sont les autres ingrédients que les corporates auraient bien raison d’ajouter à leur recette avec les startups.

La souveraineté et l’IA, priorités des grands groupes français

Face à des tensions géopolitiques accrues ces dernières années, la souveraineté est plébiscitée par les grands groupes français : 3 sur 4 l’intègrent désormais dans leurs décisions d’achat. Cette notion de souveraineté répond à plusieurs enjeux : la conformité réglementaire pour éviter les sanctions et protéger sa réputation, un pragmatisme local pour s’adapter à chaque marché, une stratégie de diversification pour réduire sa dépendance. La souveraineté est aussi un puissant argument commercial. Outre la souveraineté, l’IA est désormais la priorité des grands groupes. Et heureusement au vu de l’importance de cette révolution technologique sans précédent. D’ailleurs, Mistral enchaîne les contrats avec les grands groupes français, à l’image de celui noué avec TotalEnergies il y a quelques jours.

Pour que l’exemple de Mistral se réplique, stopper les POC gratuits est l’une des recommandations proposées par Bpifrance Le Hub. De plus, la connaissance des startups ne doit plus être l’apanage de la direction de l’innovation des grands groupes, elle doit infuser dans tous les pans de ces derniers. Quant aux startups, elles doivent plutôt partir d’un problème identifié dans un grand groupe pour mieux l’adresser, et davantage prendre en compte les contraintes des corporates pour surmonter les écueils et les préjugés à leur égard. Enfin, la création de davantage de CVC et beaucoup plus d’exits dans la French Tech avec des grands groupes pourraient contribuer à créer un cercle vertueux pour que startups et corporates parlent enfin le même langage en matière d’innovation.